Em todas as organizações em que trabalhei como executivo, e nas que atendo hoje como consultor, há executivos reconhecidos por uma capacidade excepcional de execução e entrega de resultados. Chegam antes, saem depois, controlam cada detalhe e não largam o osso. A empresa os chama de dedicados, exigentes, comprometidos. Confesso que reconheço em mim parte desse traço, e talvez por isso demorei a ver o que ele esconde.

Conheço o roteiro por dentro.

Aos trinta anos, fui contratado pela GP Investimentos, e um dos sócios foi honesto na proposta: eu poderia ficar rico ali, mas, para isso, teria de privilegiar a firma e deixar todo o resto, inclusive a família, em segundo plano. Na época, não me soou estranho, apenas ambicioso.

Anos depois, fui demitido sob o argumento de que eu era um bom homeopata, mas que aquele comando precisava de um alopata. Levei tempo para receber a frase como elogio e ver o quanto a proposição era absurda. Sigo um neurótico normal como a maioria das pessoas, mas com a sorte de ter cultivado alguma autorreflexão.

Não por acaso, foi essa autorreflexão que me fez prestar atenção quando, recentemente, num curso de psicologia, na aula sobre transtornos de personalidade, me deparei com a descrição do Transtorno Obsessivo-Compulsivo da Personalidade, que não se confunde com o TOC. Ele é diagnosticado quando quatro ou mais traços rígidos comprometem a vida da pessoa: preocupação excessiva com regras e detalhes, a ponto de perder o essencial; perfeccionismo que impede concluir tarefas; devoção ao trabalho que sacrifica lazer e relações; rigidez moral inflexível; recusa a delegar, a menos que tudo seja feito à sua maneira; teimosia e obstinação.

Fora do consultório, a lista soa menos como sintomas e mais como um anúncio de vaga para a alta liderança.

Cada um desses traços, em dose moderada, é o que promovemos. A obsessão por detalhes vira “rigor”. O perfeccionismo, “padrão de excelência”. A devoção que corrói a vida pessoal, “entrega”. A dificuldade de delegar, “senso de dono”. A rigidez, “coerência”. A organização lê os sintomas como competências e os promove.

A clínica oferece uma distinção que muda tudo. O que separa um traço de um transtorno não é a intensidade, mas a rigidez e a ausência do que os terapeutas chamam de ego observador: a capacidade de se olhar de fora e corrigir a rota. Estima-se que de 10% a 15% da população conviva com algum transtorno de personalidade, padrões duradouros e, em parte, herdados.

A pessoa saudável, ou neurótica normal, se adapta; a que adoeceu repete o mesmo roteiro, ainda que ele destrua tudo à volta.

É o que a psicologia descreve como triângulo dramático: sem conseguir se observar, a pessoa alterna entre os papéis de vítima e perseguidor, sempre em busca de salvadores, e arrasta todos para dentro do jogo, sem jamais se ver como responsável pelo drama que cria.

Vi isso de perto há pouco.

Facilitando um grupo, um participante interrompia todos e julgava com dureza, com uma intensidade que travava o time. Quando nomeei a dinâmica em voz alta, ele se voltou contra mim, passando, num instante, de perseguidor a vítima. E, apesar do estrago, foi mantido pela qualidade técnica do que entregava.

É o mesmo enredo da biografia de Elon Musk que terminei há algum tempo: um líder cuja dureza e dificuldade de se relacionar são toleradas, e até mitificadas, em nome dos resultados.

Fico com a pergunta: o resultado compensa a destruição que deixa no caminho? Ou o que chamamos de competência é, muitas vezes, um transtorno que decidimos tolerar?

A tentação é imaginar que indivíduos perturbados se infiltram no poder. A hipótese mais incômoda é que nossos sistemas de seleção estão calibrados para esses traços.

Não à toa, Arijit Chatterjee e Donald Hambrick mostraram como o narcisismo molda as decisões de CEOs, e Robert Hare e Paul Babiak revelaram como muitos psicopatas prosperam no mundo corporativo. Manfred Kets de Vries, que psicanalisa organizações, lembra que as empresas têm suas próprias neuroses, que o líder costuma encarnar.

O executivo disfuncional não é um acidente do sistema, é o seu espelho.

E há um agravante. Quem não tem esse radar interno depende de limites externos; é o que a clínica ensina. Mas o que impõe limite a quem já chegou ao topo, cercado de reconhecimento e recompensa? Quanto mais alto sobe, menos alguém ousa lhe dizer não. A organização não só seleciona o traço, remove o que poderia contê-lo.

Não se trata de diagnosticar chefes, mas de olhar para o que selecionamos e para a cultura que criamos: espaços que, ao negar a interioridade humana, sufocam justamente o que nutre o ego observador. Não por acaso, vivemos uma epidemia de sofrimento mental.

A saída não é afastar ninguém, mas construir organizações capazes de impor limites a quem chega ao topo e de acolher a interioridade de quem lidera. Enquanto não o fizermos, seguiremos elegendo o sintoma e pagando a conta com a nossa saúde.

O que chamamos de competência custa caro, e quem paga somos todos nós.

Artigo original: https://valor.globo.com/carreira/coluna/a-selecao-de-futebol-e-a-corporacao-moderna-sofrem-do-mesmo-mal.ghtml

Marcelo Cardoso é fundador da consultoria Chie e presidente do Instituto Integral Brasil