Espantamo-nos que existam pessoas convencidas de que a Terra é plana. Não nos espantamos que a maioria das empresas continue estabelecendo metas individuais atreladas a bônus, a despeito de décadas de evidência mostrando que essa prática não aumenta motivação intrínseca, corrói cooperação e produz comportamentos defensivos. As duas crenças têm em comum a mesma estrutura: persistem não porque sejam verdadeiras, mas porque é mais cômodo manter o mapa do que admitir que o território mudou. Eu venho chamando o segundo fenômeno de negacionismos corporativos.

Negar não é deixar de saber.

É saber, e seguir agindo como se não soubesse. Orcamentos anuais que não valem mais em fevereiro, pesquisas de clima que carecem de base antropológica, metas individuais que destroem cooperação em nome do desempenho. planejamentos estratégicos de cinco anos que engessam a organização.

A literatura crítica sobre cada um desses processos tem décadas. E mesmo assim, eles continuam. Organizações são sistemas complexos, múltiplos fluxos emaranhados, onde cultura, estratégia, tecnologia e relações humanas se afetam mutuamente o tempo inteiro. Sistemas complexos não respondem a controle linear.

Respondem a condições, a relações, a campos. Mas os processos que praticamos supõem o oposto: que a realidade é redutívela planilha, que o futuro é previsível, que cada pessoa desempenha isoladamente e é mobilizada por dinheiro. Não são apenas ineficazes, destroem valor criando entropia e cegueira. O orçamento com horizonte fixo de janeiro a dezembro consome meses numa ficcão financeira desmentida em fevereiro.

As metas individuais atreladas a bônus, como Deming alertava e Daniel Pink demonstrou em “Drive”, destroem mais valor do que criam em estruturas interdependentes, e quando a organização precisa mudar de direção as pessoas resistem ao que é melhor para o todo. As pesquisas de clima, com perguntas de favorabilidade que enviesam e não capturam o intersubjetivo, submetem as áreas a torturantes planos de ação que funcionam como medicação para a febre e não se aprofundam nos silêncios que ensurdecem e nos bodes que, todos sabem, estão na sala.

Por que persistimos? Chris Argvris dedicou sua vida acadêmica a essa pergunta: organizações desenvolvem rotinas defensivas, padrões coletivos para se proteger do desconforto de aprender. Sustentar uma prática conhecida, mesmo ineficaz, provoca menos ansiedade do que admitir que não sabemos como agir diante do novo. Robert Kegan acrescenta outra camada: a maioria dos executivos opera no que chama de mente autoral, capaz de construir sistemas sofisticados de pensamento mas incapaz de questionar o sistema do jual o próprio pensamento lepende. Para reconhecer que o orcamento anual é um processo ineficiente, é preciso primeiro reconhecer que orçar é uma escolha entre escolhas, e não a forma natural de planejar.

As duas camadas se sustentam. O conselho não pergunta porque o CEO não pergunta. O CEO não pergunta porque o comitê executivo não pergunta. Todos seguem fazendo o que sabem fazer, porque mudar exigiria admitir ducterengemmentado, homens brancos poderosos que foram promovidos e reconhecidos por acertar sempre. Não se trata de abolir o planejamento ou as pesquisas. Trata-se de nomear o que acontece quando mantemos abordagens sem questioná-las.

Negacionismo é palavra forte porque o fenômeno é grave: o custo é a energia organizacional traduzida em burocracia, o tempo de liderança subtraído ao que importa, a inteligência coletiva anestesiada por defesas que ninguém escolheu conscientemente.

A pergunta que talvez precisássemos sustentar, líderes e conselhos, não é como melhorar esses processos, mas de onde eles vieram. De que premissas nasceram? O que assumimos sobre pessoas, sobre controle, sobre o futuro quando os desenhamos? A mente autotransformadora que Kegan descreve não é a que encontra respostas melhores, é a que consegue questionar as perguntas que deram origem às respostas que já temos. O que estamos defendendo quando insistimos em práticas que sabemos que não funcionam? E quem seríamos nós se parássemos de defendê-las?

Artigo original: https://valor.globo.com/carreira/coluna/a-anestesia-existencial-das-liderancas.ghtml

Marcelo Cardoso é fundador da consultoria Chie e presidente do Instituto Integral Brasil