Por Marcelo Cardoso

O colunista Marcelo Cardoso convida o leitor a refletir sobre a origem e maturidade das próprias escolhas.

A maior parte das decisões não nasce da razão, mas de camadas anteriores à consciência. Decidimos a partir da história que carregamos, das necessidades não atendidas e do desejo silencioso de sermos reconhecidos. Alfred Adler escreveu que todo ser humano nasce com um sentimento de insuficiência e passa a vida tentando compensá-lo. Quando essa busca é imatura, decidimos para proteger nossa autoimagem. Quando amadurece, ela se transforma em interesse social, a capacidade de incluir o bem comum no centro da escolha.

A COP30 que aconteceu no Brasil é um exemplo visível desse impasse. Milhares de pessoas brilhantes, dados abundantes e consenso sobre a urgência climática. Ainda assim, as decisões patinam. Não por falta de entendimento, mas porque interesses particulares e agendas de autopreservação travam o que deveria ser óbvio. É Adler em escala global: a disputa por reconhecimento impede movimentos que beneficiariam o todo.

Falo também em primeira pessoa. Fui promovido muito rápido e aos trinta anos era CEO pela primeira vez. Atribuía isso ao mérito, mas só depois compreendi o quanto minha agressividade vinha do impulso por sucesso e reconhecimento. Muitas escolhas eram justificadas pela lógica do negócio, mas nasciam de um lugar interno que precisava provar valor. Decidia para ser alguém, não necessariamente para servir ao melhor do sistema e da sociedade.

Hannah Arendt lembrava que o perigo não está nos grandes atos de destruição, mas na irreflexão cotidiana. Pessoas comuns justificam comportamentos deploráveis dizendo que precisam bater metas ou cumprir regras. No mundo corporativo, vemos isso quando alguém silencia diante de injustiças para não desagradar um superior ou quando práticas tóxicas são toleradas em nome do desempenho. É a suspensão do pensar, a raiz de muitas decisões que ferem pessoas e organizações.

Há também dilemas em que não existe escolha certa. Carol Gilligan mostrou que a moralidade real não é binária, mas relacional. Penso em situações comuns de gestão de pessoas: o regulamento do plano de saúde não cobre um procedimento e alguém enfrenta um problema grave. Cumprir a regra significa negar o pedido. O cuidado pede a exceção. É a mesma tensão presente na história da mulher que considera o aborto em Gilligan: não se decide entre bem e mal, mas entre responsabilidades concorrentes.

Surge então uma dimensão nova: a inteligência artificial. Quando observamos os códigos que estruturam os algoritmos mais usados no mundo, podemos perguntar de onde essas lógicas nasceram. Foram escritas a partir de um lugar de insuficiência, competição e controle ou de uma visão orientada ao bem comum. E agora que os sistemas aprendem em ciclos cada vez mais autônomos, fica a dúvida: uma inteligência treinada em padrões humanos desenvolverá um sentido de interesse coletivo ou apenas ampliará a busca por eficiência e vantagem, reproduzindo nossa própria imaturidade? A pergunta sobre de onde vêm as decisões já não vale apenas para indivíduos e organizações. Vale também para as máquinas que começam a espelhar a consciência, ou a insuficiência, de quem as criou.

Em cenários complexos, decidir é aceitar perdas e reconhecer que toda escolha produz consequências. A maturidade aparece quando percebemos de onde a decisão está vindo: da ferida que busca reconhecimento ou da consciência que sustenta o coletivo. No fundo, o desafio de decidir é este: atravessar a fronteira entre a necessidade de validar quem somos e a capacidade de agir pelo que mantém a vida no sistema.

Artigo original: https://valor.globo.com/carreira/coluna/de-onde-vem-as-decisoes.ghtml

Marcelo Cardoso é fundador da consultoria Chie e presidente do Instituto Integral Brasil