A gestão nasceu da tentativa de reduzir incertezas e ganhar produtividade. Planejar, prever e controlar sempre foram formas de diminuir a distância entre o estado atual e o estado desejado.

Mas a vida organizacional é feita justamente desse intervalo. A verdadeira gestão é a arte de sustentar a tensão entre o que é e o que pode ser, sem apressar o desfecho, mas decidindo pelo que mantém o sistema em movimento.

É nesse espaço que a aprendizagem acontece.

O problema é que, para evitar o desconforto da incerteza, as organizações tentam domesticar a vida organizacional. Criam metas, indicadores e políticas para manter a aparência de previsibilidade.

O erro, que é a matéria prima da aprendizagem, passa a ser punido.
O principal papel da gestão, que deveria ser regular a energia da tensão e liberar o aprendizado, é substituído pela tentativa de controlar a energia do desempenho.

Mas esse equívoco não pertence apenas às empresas. Ele começa muito antes, nos modelos de educação e na cultura que os sustenta.
A maioria das crianças, mesmo nas melhores escolas, aprende cedo que será reconhecida e amada pela capacidade de acertar respostas.
A curiosidade natural, esse impulso de explorar, errar e recomeçar, vai sendo substituída pela ansiedade de corresponder.

Na vida adulta, essa lógica se repete no trabalho: busca se aprovação e segurança onde poderia haver descoberta, exploração de direção e construção de significado.
As organizações apenas reproduzem, em escala, essa pedagogia do medo disfarçada de meritocracia.

O resultado é uma infantilização sutil. Adultos tratados como crianças que só aprendem mediante prêmios e punições.
Como lembra Donna Hicks, dignidade é reconhecer a humanidade do outro, e uma organização que não confia na capacidade das pessoas de aprender a partir da própria experiência retira delas essa dignidade.

A andragogia, o campo do aprendizado de adultos, mostra que o desenvolvimento real nasce de autonomia, propósito e reflexão compartilhada.
Mas a maioria das empresas ainda insiste em ensinar.
As áreas de educação corporativa, mesmo com boas intenções, reproduzem os modelos escolares que herdaram: cursos baseados em competências, catálogos de habilidades e trilhas lineares.

Quando o mundo exige cocriar futuros inéditos, seguimos oferecendo manuais sobre o passado.
O desafio hoje não é aprender mais, é aprender a aprender, e mais importante ainda, aprender a desaprender.

O aprendizado genuíno não nasce do acerto, mas do encontro.
Acontece no espaço aberto entre as pessoas, onde há confiança suficiente para discordar e vulnerabilidade para mudar de ideia.

É ali que o erro se transforma em fertilidade e o conflito em curiosidade.

Ambientes de segurança e coragem psicológica são fundamentais para que essa vulnerabilidade se torne prática coletiva.
Gestores que sabem habitar esse campo, em vez de controla lo, criam contextos vivos de aprendizado, nos quais o sistema se reorganiza por dentro.

Quando gerimos com a premissa de liberar tensões, o erro deixa de ser falha e se torna informação, um sinal que orienta um processo de direção dinâmica, capaz de lidar com o que emerge.

Planos e metas passam a ser hipóteses vivas, ajustadas pela escuta do real.
Controlar o futuro é impossível, ele sempre escapa dos planos porque está vivo.

A gestão madura não busca eliminar a tensão, mas escutá la.

O papel do líder não é eliminar o erro, e sim proteger o espaço onde ele possa gerar consciência.
Porque aprender é, antes de tudo, um ato de dignidade, reconhecer se em processo, inacabado, vivo.